Как наладить систему сбыта за десять шагов

Как осуществить оптимальное дробление клиентской базы? Можно ли улучшить функционал торгового персонала без «раздувания» штата? Как привести в порядок сбытовую политику компании и нарастить каналы продаж? 

По роду своей деятельности мне приходиться погружаться в бизнес различных компаний. И часто приходиться видеть разбалансированную систему сбыта. Это не только стандартные отчеты «Выручка по клиентам», но и целый ряд других связных параметров. О чем и пойдет речь в настоящей статье.

Основные элементы системы сбыта

Сбытовая стратегия (политика, позволяющая реализовать конкретные сбытовые цели) – это, прежде всего, формализованная (расчетная) модель, с обязательно оцифрованными прогнозами объемов продаж в разрезе следующих параметров аналитической сетки(группировок):

Самое нужное и простое для систематизации – это, конечно, группировка «Типы клиентов». Она позволяет достаточно оперативно получить дополнительную прибыль (да-да!) за счет более эффективной (точечной фокусировки) работы сейлз-менеджеров на отдельных мелких сегментах клиентской базы. Причем в такую группировку желательно включить абсолютно все типы клиентов, с которыми ваша компания сейчас по каким-либо причинам не работает, или работает неактивно.

Зачем вводить подробное дробление клиентской базы? Ответ очевиден – ведь техники работы с отдельными категориями клиентов разные. И менеджеру проще и эффективнее работать с клиентами, имеющими схожие характеристики: потребности, длину цикла заказа-проекта; условия сбыта, ассортиментная матрица и т.д.

Менеджер «закрепляется» за определенными категориями «своих» клиентов. Что позволяет организовать технику «Активных продаж»: не обслуживание входящих «пассивных заказов», а, наоборот – инициирование контактов по поводу повторных заказов, составление «Прогнозов о намечающихся сделках». Более углубленная диагностика формата клиента, более четкое выявление их товарной потребности и т.д.

Становится понятно, какие типы «неосвоенных» клиентов нуждаются в дополнительном привлечении. Если у вас перед глазами удобная подробная матрица продаж по типам клиентов – легко заметить, на каких каналах продаж и группах клиентских сегментов компания может создать дополнительную активность.

Становится понятно, каким группам покупателей мы не допродаем: в силу нехватки у менеджера времени, в силу загруженности операционной и проч. работой (не совсем относящейся к прямым продажам и развитию своих клиентов). Эти вопросы обсудим в разделе «Структура отдела продаж на перспективу».

Причем речь не идет о «раздутии» штата отдела. А прежде всего об эффективном частичном перераспределении функционала персонала.

Даже если в компании есть устоявшееся мнение: «Мы и так знаем какие типы клиентов какую у нас «выбирают» продукцию», группировка по всем возможным типам клиентов – первый шаг к наведению порядка в системе сбыта, ведь ситуация на рынке меняется очень быстро. И устоявшиеся установки и мнения могут быть частично устаревшими.

Не бойтесь привлекать стороннего специалиста для таких настроек! Поверьте: эффективнее впитать опыт нескольких десятков системных компаний, чем изобретать велосипед, теряя время и прибыль.

При распределении клиентов по типам каналов продаж учитываем:

а) «Длину коммерческого плеча» (место и возможности клиента в цепочке посредников, общий % наценки контрагента к входной цене). Например, если внутренняя наценка поставщика не позволяет привлекать посредников-оптовиков, то отгрузки осуществляются непосредственно в розничные магазины (в этом случае клиент – сторонний владелец магазина).

б) Вид собственной схемы (стратегии) дальнейшего дистрибутирования товара (выбор: наличие субдистрибуторов, или прямые поставки конечным клиентам в розничные магазины?).

При таком подходе помимо уровня наценки поставщика определяющим фактором является сбытовая политика. Например, наценка на одежду в 230% к закупочной цене может вполне позволить вовлечь в систему сбыта посредников-оптовиков (обеспечив получение ощутимой дополнительной прибыли с оборота, с так называемого «вала»).

Но если компания-поставщик не обладает инструментами контроля РРЦ (рекомендуемых розничных цен), то оптовики в какой-то момент могут попросту устроить демпинг на рынке конкретного региона. Например, поставляя товар в розничные магазины своих клиентов по меньшей наценке, чем товар поставляется в собственные магазины компанией-поставщиком. Что в свою очередь может повлиять на снижение продаж в собственных магазинах поставщика.

Пошаговая инструкция по выращиванию каналов сбыта компании

1. Оцениваем общую рыночную емкость каждого канала.

2. Определяем размер рыночной доли нашей компании к **** году. Используем модель бюджета «БДР» (доходов – расходов в динамике).

3. Желаемый план-прогноз продаж по каждому каналу (экспертная оценка или часто «на основании статистики прошлых периодов»).

4. План-прогноз продаж по каждому каналу реальный (расчетная модель).

5. Выявляем «дельту» (п.3-п.4).

6. Понимаем, сколько клиентов и какого формата нужно привлечь в канал (-ы).

7. Рассчитываем, за какое время сократим разрыв «дельты». Для этого используется статистика лучшего менеджера-привлекателя и скорость развития оборота (продаж) лучших клиентов.

8. Определяем интенсивность (численность команды), считаем расходную часть.

9. В новый план продаж постепенно добавляем (прогрессивно) дополнительную часть к плановому уровню продаж. Таким образом, зарабатываем дополнительную прибыль (инвестиционный бюджет на развитие бизнеса).

Воспитываем команду по принципу: «Хотите новые ПК – заработайте дополнительно!», или «Нужен бюджет на сбытовую акцию – заработайте!». Конечно, при этом в компании должны активно заполняться «Прогнозы продаж по клиентам» каждым менеджером.

10. Важно условие: делегирование задач контроля и участия в изменениях, аккуратный вывод наемных топ-менеджеров.

Татьяна Соколова

Возврат к списку