11 тенденций в сфере HR на 2025 год: принятие перемен

Уолт Дисней однажды сказал: «Времена и условия меняются так быстро, что мы должны постоянно фокусироваться на будущем». 2025 год, безусловно, станет годом преобразующих перемен — разрушительные силы изменят мир труда. 

ИИ вездесущ, а разнообразная, сложная рабочая сила может либо продвигать бизнес вперед, либо сдерживать его. Традиционные тактики управления командами больше не работают.

Чтобы помочь своим организациям процветать в этих условиях, HR должны принять эти нарушения и разработать стратегии, которые улучшают технологические достижения с помощью человеческого фактора. В этом году выпуск HR trends погружается в то, как компании могут использовать нарушения для роста, устойчивости и успеха.

Давайте рассмотрим 11 захватывающих тенденций, которые, по нашему мнению, являются наилучшими возможностями, которыми можно воспользоваться в разгар перемен.

Тема 1: Технологическая трансформация — новая бизнес-реальность

Технологии и ИИ больше не являются будущим трендом — они стали реальностью текущего бизнеса, преобразуя то, как организации функционируют на каждом уровне. Темпы изменений продолжают ускоряться, делая эффективную интеграцию технологий и ИИ критически важной для того, чтобы организации оставались конкурентоспособными.

Этот тектонический сдвиг требует стратегического переосмысления ролей, навыков и процессов, побуждая HR задуматься о том, как эти преобразования изменят организацию, рабочее место и управление людьми. Помимо внедрения новых инструментов, HR должен сосредоточиться на привитии своим сотрудникам инновационного мышления, гибкости и антихрупкости, чтобы в полной мере воспользоваться этими технологическими достижениями.

Нет сомнений, что ИИ разрушает компании и отрасли. Ускоренное внедрение генеративного ИИ (GenAI) быстро изменило то, как выполняются работы и процессы. Теперь сотрудники используют ИИ для помощи в своей работе (часто не сообщая об этом своим работодателям), и многие беспокоятся, что их роли устареют из-за внедрения ИИ. Эта неопределенность усугубляется тем фактом, что ИИ все еще находится в зачаточном состоянии и ежедневно развивается, без четкой картины того, как будет развиваться будущее работы или что принесет следующая итерация ИИ.

Любые советы устареют, когда выйдет следующее поколение ИИ. Регулирующие органы изо всех сил пытаются угнаться за реалиями ИИ на местах, а политики компаний также отстают. Однако отсутствие внешнего авторитета означает, что организации имеют возможность самостоятельно решать, что произойдет дальше и как перераспределение ИИ сформирует инновации, производительность и экспертные знания.

У HR-отдела есть уникальная возможность взять эти изменения под контроль, поскольку он готовит организации к переменам посредством экспериментов с ИИ, быстрого повышения квалификации, (пере)проектирования рабочих мест и обеспечения барьеров для безопасного организационного внедрения.

Несмотря на ажиотаж вокруг ИИ, многие специалисты по кадрам не интегрировали его в свои рабочие процессы. В то время как 34% отделов маркетинга регулярно используют GenAI, только 12% отделов кадров приняли его, и только треть руководителей кадров изучают потенциальные варианты использования GenAI. Это говорит о том, что HR потенциально упускает возможности стать более продуктивными и инновационными в своих ключевых функциях.

Низкий уровень внедрения ИИ в HR особенно тревожен, учитывая важную роль HR в руководстве этими организационными изменениями. Фактически, 76% специалистов по HR считают, что их организация рискует отстать, если не примет технологию ИИ в течение следующих 12–18 месяцев.

Так в чем же причина этого отставания? Причины , по которым HR может не спешить с внедрением ИИ, включают недостаточные цифровые навыки, неопределенность относительно того, какие инструменты подходят, ограниченные ресурсы для аудита или исправления алгоритмов ИИ и отсутствие ясности относительно потенциальных преимуществ ИИ для HR.

В конечном счете, оправдает ли ИИ в HR свой потенциал или его просто спишут со счетов как переоцененный, будет зависеть от того, насколько хорошо HR-отделы используют его для трансформации ключевых функций, от подбора персонала до управления талантами и далее. Возьмет ли HR на себя инициативу или отстанет? 

С появлением новых технологий навыки, необходимые на рабочем месте, быстро меняются, что приводит к растущему несоответствию между текущими возможностями сотрудников и будущими требованиями. Организации испытывают трудности с четким определением и прогнозированием навыков, необходимых в среднесрочной и долгосрочной перспективе, тем самым не в состоянии проактивно устранить пробелы в навыках. Это делает их уязвимыми к снижению производительности, инноваций и конкурентоспособности на развивающемся рынке.

Более того, работодатели полагают, что к 2030 году 44% навыков работников будут утрачены, а шести из десяти работников потребуется дополнительное обучение до 2027 года.

Устранение дефицита навыков является важнейшей задачей для HR-отделов, поскольку 70% руководителей компаний считают, что дефицит навыков в их организациях отрицательно влияет на эффективность бизнеса.

Преодоление такого серьезного разрыва в навыках требует от организаций фундаментального переосмысления своего подхода к управлению рабочей силой. Чтобы добиться успеха в эти разрушительные времена , лидеры должны определить важнейшие навыки, необходимые как сегодня, так и в будущем, предвидеть, как использовать эти навыки по мере развития работы, и разрабатывать более эффективные стратегии привлечения, воспитания и удержания талантов с правильным набором навыков.

Время уходит, и такие стратегии должны быть реализованы до конца 2025 года, если организации надеются избежать масштабных сбоев в работе, являющихся прямым результатом несоответствия навыков.

Рабочие места «синих воротничков» и «новых воротничков» становятся все более востребованными среди сегодняшней рабочей силы, поскольку спрос на квалифицированную рабочую силу как в традиционных профессиях, так и в высокотехнологичных секторах продолжает расти.

Рынок рабочих мест для рабочих снова процветает с возможностями, более высокой оплатой и возросшим интересом со стороны молодого поколения, особенно в ремесленных и технических областях. В то время как технологический сектор сокращал рабочие места, количество вакансий в сфере производства выросло на 46% . Существует высокий спрос на навыки, требующие физического труда , и на людей, которые могут устанавливать и ремонтировать оборудование, от лифтов до электростанций. Из-за растущих расходов на колледж и долгов по студенческим кредитам мы также можем ожидать, что все больше и больше молодежи выберут ремесленные профессии.

«Новые воротничковые» рабочие места, требующие продвинутых навыков в высокотехнологичных областях, таких как ИИ и кибербезопасность, но не обязательно ученой степени, также на подъеме. Эти рабочие места предоставляют значительные возможности для квалифицированных работников (часто рабочих), которые обладают необходимыми навыками общения или складом ума, чтобы освоить новые навыки с помощью практического опыта или профессиональной подготовки.

Что это означает для HR и их организаций? Рост числа рабочих мест для «синих воротничков» и «новорожденных» открывает значительные возможности для пересмотра дизайна работы. Это подразумевает переосмысление того, как организованы эти рабочие места, включая такие аспекты, как гибкость графика, должностные обязанности, а также физические и технологические инструменты, которые работники используют для выполнения своих обязанностей.

Отдел кадров должен разрабатывать стратегии, направленные на расширение прав и возможностей и поддержку талантливых специалистов и новичков посредством целенаправленного подбора персонала, адаптации и управления талантами, а также инвестирования в технологии, повышающие производительность и удовлетворенность работой.

Тема 2: Изменение динамики талантов

Экономическая неопределенность, демографические сдвиги и современные общественные ожидания переопределяют рабочее место. Эти изменения сейчас достигли перепутья, и в рабочей силе появляются новые ожидания и стили работы. Женщины продолжают добиваться настоящего равенства на рабочем месте, а присутствие пожилых работников растет. С учетом этих факторов организации сталкиваются как с трудностями, так и с возможностями в формировании устойчивой и мотивированной рабочей силы.

Понимание того, почему все дороги привели нас сюда, поможет HR адаптироваться к этим изменениям. Что еще важнее, это поможет их компаниям опередить эти тенденции в 2025 году и способствовать организационному успеху в предстоящие годы.

Независимо от того, не могут ли они позволить себе уйти на пенсию или не хотят , работники в возрасте 75 лет и старше составляют самый быстрорастущий сегмент рабочей силы . Тем не менее, текущая кадровая политика и офисные помещения часто упускают из виду сотрудников этой возрастной группы. Обычно организациям не хватает гибких рабочих вариантов, эргономичных офисных дизайнов или льгот, разработанных специально для работников, которые выбрали путь «не выхода на пенсию». Брендинг работодателя также имеет тенденцию фокусироваться на молодых талантах, пренебрегая ценностью, которую могут принести работники старшего возраста. Несмотря на это, работники пенсионного возраста остаются, и их присутствие в рабочей силе будет только расти.

Организации, которые осознают этот сдвиг, имеют стратегическую возможность. Удовлетворяя потребности серебряных работников, они могут выйти на новый уровень производительности, облегчить передачу знаний и улучшить динамику команды.

Так же, как первопроходцы в области прозрачности оплаты труда получили конкурентное преимущество, принятие стареющей рабочей силы сейчас может позиционировать компании как лидеры в 2025 году и далее. Зрелые работники ищут цель и признание их ценности. Включение их в структуру бизнеса означает извлечение выгоды из их навыков, укрепление многообразия поколений и демонстрацию стареющим клиентам, что вы уважаете их образ жизни и право на достоинство.

На пороге 2025 года более 10% генеральных директоров компаний из списка Fortune 500 — женщины . Это достижение долго ждали с момента первого выпуска списка Fortune 500. Однако прогресс последних нескольких лет начал замедляться. Женщины пробили, но не разбили стеклянный потолок, и, учитывая, что устранение гендерного разрыва в равенстве увеличит мировой ВВП на ошеломляющие 20% , нет причин не добиваться дальнейшего прогресса в этой области.

Негибкие методы работы и отсутствие возможностей для лидерства остаются критическими проблемами. Поразительно, но 95% женщин считают, что запрос гибкой работы негативно скажется на их шансах на продвижение по службе, и женщины занимают только 28,2% руководящих должностей во всем мире. Работодатели также не уделяют должного внимания проблемам здоровья работающих женщин. Например, 67% женщин , испытывающих симптомы менопаузы, сообщают о в основном негативном влиянии на их работу.

Предприятия имеют возможность вносить существенный вклад в изменения, оказывать долгосрочное влияние на гендерное равенство и получать значительные экономические и культурные выгоды от более инклюзивной и справедливой рабочей силы.

Прогрессивно мыслящие организации лидируют в этом процессе, демонстрируя, что фундаментальные изменения возможны при постоянных усилиях. Например, Starbucks достигла паритета заработной платы для своих партнеров в США в 2018 году и продолжает работать над достижением этой цели по всему миру, подавая другим убедительный пример.

Однако, несмотря на эти усилия, прогресс в области женского равенства нельзя считать само собой разумеющимся. Многие организации все еще отстают, и без постоянной работы достигнутые успехи могут застопориться. Остается вопрос: окажутся ли другие организации на высоте и извлекут выгоду из влияния женского равенства? Хотя некоторые уже делают это, другие должны последовать их примеру, чтобы стимулировать как внутренний прогресс, так и более широкие общественные достижения. 

Снижение потребительской уверенности , продолжающаяся экономическая неопределенность и страхи перед неудовлетворительной работой подпитывают чувство организационной тревожности — всепроникающий страх, который влияет на бизнес и его сотрудников. Страх рецессии и высоких процентных ставок заставляет компании стремиться к экономически эффективному росту, что привело к более чем 135 000 сокращений рабочих мест только в технологическом секторе. Влияние этих событий сказывается на рабочей силе, что приводит к вызывающим беспокойство разговорам у кулера.

Компании от Европы до Южной Кореи продлевают рабочие часы, чтобы «внедрить ощущение кризиса» в рабочих и менеджеров и повысить производительность. Это работает, хотя и не так, как предполагалось. Офисные (79%) и удаленные (88%) работники чувствуют давление, требуя доказать свою производительность и продемонстрировать свое присутствие, что усугубляет те самые страхи, которые организации пытаются подавить.

Добавьте к этому более напряженный рынок труда и сокращающуюся надбавку к заработной плате для лиц, меняющих работу, и мы увидим, что Великая отставка сменилась Большим пребыванием , когда сотрудники «гнездятся» на своих должностях.

Ожидается , что в 2025 году маятник отношений между работодателем и работником решительно качнется обратно в пользу работодателей, поскольку экономическое давление и неопределенность на рынке труда дают компаниям больше контроля. Хотя этот сдвиг может стабилизировать бизнес, он несет в себе риск долгосрочного отчуждения сотрудников, если компании не смогут справиться с растущей тревогой и сохранить значимые связи со своими сотрудниками. 

Тема 3: Тактика процветания организации

То, как организации реагируют на перебои в сфере талантов и технологий, определит, кто добьется успеха, а кто будет испытывать трудности в 2025 году. Компании должны сосредоточиться на создании адаптивного, гибкого рабочего пространства и активно разрабатывать стратегии, чтобы предвидеть будущие проблемы и возможности.

Эффективное применение этих тактик будет иметь важное значение, поскольку компании стремятся использовать нарушение как катализатор инноваций и роста. Принимая дальновидные подходы, организации могут процветать, превращая нарушение в движущую силу для переосмысления.

Хотя стратегический HR часто рассматривается как вершина работы HR, реализация политик и инициатив HR на тактическом уровне не менее важна для организационного успеха. Блестящая стратегия без эффективного исполнения подобна чертежу без строителей — независимо от того, насколько хорошо он разработан, его потенциал остается нереализованным. Тактические HR-команды воплощают стратегические идеи в жизнь, превращая их в осуществимые результаты и обеспечивая успех инициатив, связанных с людьми.

2025 год принесет растущее признание того, что истинное влияние HR реализуется, когда стратегия и исполнение работают рука об руку, подкрепляя друг друга. Стратегический HR обеспечивает направление и долгосрочные цели, в то время как тактический HR обеспечивает их реализацию посредством хорошо выполненных политик, процессов и ежедневных практик, которые находят отклик у сотрудников на всех уровнях.

По мере приближения 2025 года и далее роль HR будет все больше переплетаться с основными операциями бизнес-подразделений, и этот сдвиг ускоряется долгосрочными эффектами пандемии. Это приведет к появлению «встроенного» HR, где специалисты будут не просто советниками, а неотъемлемой частью команд, которые они поддерживают.

93% CHRO регулярно посещают заседания совета директоров, а 43% сообщают об увеличении своего взаимодействия с советом директоров. Однако сохраняется разрыв между стратегическим потенциалом HR и его предполагаемым вкладом в бизнес-результаты. Например, хотя почти 70% генеральных директоров согласны с тем, что HR будет играть более важную роль для бизнеса в будущем, 63% хотели бы лучше понимать роль HR, а 53% говорят, что HR не вносит достаточного вклада и советов.

Чтобы закрыть этот пробел, функция HR должна быть внедрена в операционные процессы и повседневное принятие решений командами, обеспечивая интеграцию решений и политик HR с бизнес-процессами и соответствие бизнес-целям. Тесно сотрудничая с линейными менеджерами и другими лидерами, HR может помочь стимулировать людей к совершенству и повысить организационную эффективность, вовлеченность сотрудников и стратегическую согласованность бизнеса.

Неопределенность процентных ставок и высокая инфляция продолжат создавать волатильность на финансовых рынках вплоть до 2025 года. Постоянное давление растущей стоимости жизни, а также страхи за безопасность работы и финансовый стресс усугубляют тревожность и выгорание среди работников.

Проблемы с психическим здоровьем затрагивают около 15% людей трудоспособного возраста во всем мире . Работники поколения Z и миллениалы особенно уязвимы : 40% и 35% соответственно сообщают о частом или постоянном стрессе и тревоге, а почти половина из них испытывают выгорание на работе. Это привело к  потерям в размере 1 триллиона долларов в год из-за депрессии и тревоги .

Концепция антихрупкости может помочь справиться с этими проблемами.

В отличие от традиционной устойчивости, антихрупкость не просто выдерживает потрясения. Скорее, она активно черпает силу из потрясений, извлекая выгоду из сбоев и используя вызовы для роста силы.

Чтобы создать антихрупкие рабочие места, организации должны признать связь между благополучием и производительностью. HR должен перестроить рабочие места, чтобы помочь нынешним и будущим поколениям сотрудников процветать в быстро меняющемся мире. Это включает в себя устранение социальных и структурных факторов, влияющих на психическое здоровье, предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых им для достижения успеха, повышение устойчивости и устранение барьеров, которые мешают полноценному участию лиц с психическими расстройствами. Таким образом, и сотрудники, и работодатели могут выиграть от более сильных, более адаптивных рабочих сил.

За последние 25 лет вовлеченность стала фокусом HR-стратегии и практики, но результаты катастрофически недостаточны. С тех пор как Gallup начал измерять вовлеченность в 2000 году, стрелка не сдвинулась с места, несмотря на десятилетия HR-политики и практики. Глобальный уровень вовлеченности остается на уровне 23%, что свидетельствует о том, что эти подходы терпят неудачу.

Сегодня сотрудники, которые не вовлечены или активно не вовлечены, обходятся в 8,8 триллиона долларов в виде потерянной производительности по всему миру. Если HR хочет повлиять на вовлеченность и повысить производительность, ему необходимо понять реальные движущие силы вовлеченности сотрудников и информировать свой подход к вовлеченности с помощью эффективных, основанных на фактических данных методов.

Эрик ван Вульпен, Дитер Вельдсман, Марна ван дер Мерве

Возврат к списку