Этапы по подготовке и предоставлению СК к сертифкации

ИСО 9000:1994, как стандарт по созданию, применению и поддержанию СК, предписывает предприятию <всего - лишь> точно описать свой бизнес и следовать этому описанию в его практике. Созданная СК должна также обеспечивать возможность своего наглядного внешнего представления всем заинтересованным лицам (потенциальным клиентам, партнерам, инвесторам, общественным и государственным организациям и т.п.) и, в первую очередь, специальным органам, имеющим право на ее сертификацию. Данная сертификация (первый раз - после создания СК, а затем периодически - ежегодно), должна подтверждать соответствие действующей СК стандартам ИСО 9000.

Обобщенная структура стандарта ИСО 9001, как наиболее полной модели СК, выглядит следующим образом.

При разработке системы качества (СК) в соответствии с принципами, заложенными в стандарты ИСО 9000, целесообразно выделять 2 основных аспекта:

1. о рганизационное и нормативно-методическое обеспечение системы качества
2. система сбора, регистрации, хранения и обработки данных о качестве, которая может являться элементом Корпоративной Информационной Системы (КИС).

В настоящем документе последовательно рассматриваются каждый из данных аспектов, на которых необходимо сосредоточиться при постановке СК на предприятии.

В этом разделе, мы остановимся на той части работ по созданию СК, которая обычно вызывает наибольшие трудности, а именно технологии разработки комплекса организационного и нормативно-методического обеспечения СК В традиционном виде это целый набор бумажных документов: от Политики в области качества и Руководства по качеству до Стандартов предприятия, методических инструкций, технологических карт и карт контроля.

Возможно ли, традиционным способом, получить полное и целостное описание предприятия, да еще поддерживать его постоянно в актуализированном состоянии в условиях изменений, которые стали образом жизни современных компаний? Реальный опыт консалтинговой работы говорит, что сотрудники предприятий настолько утомляются от проводимой формализации, что даже если они доводят ее до конца в какой-то области, о продолжении работ думают с нескрываемым ужасом. Конечно, многое зависит от размера предприятия, заинтересованности менеджеров и т.д. Но также понятно, что предприятие не может ждать завершения процесса своего описания долгие годы. Для формирования и сопровождения организационного и нормативно-методического обеспечения СК, группа БИГ-СПб предлагает использовать технологии бизнес-инжиниринга.

С одной стороны, формализованные описания, содержащиеся в данных моделях, могут быть использованы для получения всего необходимого комплекта документов, с другой стороны - они являются инструментом проведения непрерывного анализа СК и ее улучшения. С этой точки зрения Система Качества рассматривается как подсистема предприятия, тесно интегрированная со всей его информационной средой.

Преимуществом такого подхода является замена традиционных Руководств по Качеству, создающихся в виде описательных текстовых бумажных документов, которые исключительно трудно поддерживать в виде непротиворечивой системы - стандартизованными электронными моделями, целостность которых поддерживается автоматически.

Например, стандарт предлагает предприятию максимально точно регламентировать и документально закрепить вполне определенные компоненты своей деятельности (компоненты системы качества):

1. Ответственность руководства.

2. Система качества.

3. Анализ контракта.

4. Управление проектированием.

5. Управление документацией и данными.

6. Закупки.

7. Управление продукцией, поставляемой потребителем.

8. Идентификация и прослеживаемость продукции.

9. Управление процессами.

10. Контроль и испытания.

11. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием.

12. Статус контроля.

13. Управление несоответствующей продукцией.

14. Корректирующие и предупреждающие действия.

15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка.

16. Управление регистрацией данных о качестве.

17. Внутренние проверки качества.

18. Подготовка кадров.

19. Обслуживание.

20. Статистические методы.

На рисунке 1 эти компоненты изображены, как фрагменты общей бизнес-модели предприятия 

Поддерживаемая в актуализированном состоянии бизнес-модель, позволяет настраивать <степень разрешения> взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче и, соответственно, генерировать внутрифирменные регламенты различного уровня (среди которых присутствуют и документы системы качества)

Проверка достаточности отражения требований стандарта ИСО 9000 в документации Системы Качества также может быть произведена с помощью электронной бизнес-модели, как универсального средства описания отношений между иерархическими объектами - в данном случае классификаторов-справочников требований ИСО9000 и состава документов.

Рис.2 . Проверка отражения требований стандарта ИСО 9000 в документации СК

Вывод: Применение новых информационных технологий в Системах Качества на всех стадиях жизненного цикла продукции (проектирования, внедрения и эксплуатации) способствует непрерывному улучшению качества и позволяет руководству предприятия гарантировать, что все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество производимой продукции, находятся под контролем, а управление Системой Качества учитывает запросы и ожидания потребителя и обеспечивает конкурентоспособность предприятия.

1.1.1 Комплекс документов

Системы Качества Целью постановки организационного и нормативно-методического обеспечения системы качества, является создание и регулярная актуализация системы Документов, обеспечивающих и подтверждающих выполнения требованиям стандарта. Всю документацию по СК можно разбить на несколько уровней (Рис. 3.)

(Конечно надо всегда иметь ввиду условность этого разбиения - уровней может быть и меньше).

В этом документе приводится текст выработанной политики предприятия в области качества с указанием основных целей и задач предприятия в области качества на текущий момент и в перспективе.

Объявляется, что СК является основным средством реализации принятой политики на предприятии.

Формально определяется ответственность высшего руководства компании за обеспечение функционирования СК.

В этом же документе может быть приведен девиз предприятия в области качества.

(Поскольку данный документ выполняет, прежде всего, коммуникативную функцию - послание, обращенное к миру и внутрь предприятия - его лучше выделять в отдельный документ, а не включать в Руководство по Качеству, хотя это и допускается стандартом ИСО)

<Общее руководство по качеству> (в дальнейшем - <Руководство>) является основополагающим стандартом предприятия в комплексе документов, регламентирующих систему качества (СК) предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9000. Содержание всех остальных документов по СК не должно противоречить требованиям <Общего руководства по качеству>. Отражая принципы построения, организации и реальное состояние действующей на предприятии СК, а также перспективы ее развития, <Руководство> является одним из важнейших документов в системе взаимоотношении предприятия с потребителями и поставщиками.

<Руководство> представляется потребителю на предконтрактной стадии с целью предварительной оценки и демонстрации способности предприятия обеспечить стабильный выпуск и поставку продукции в соответствии с установленными требованиями. Руководство представляется также сертифицирующей организации при проведении сертификации продукции и СК.

Руководство по качеству должно соответствовать всем частям выбранного стандарта (ИСО 9001). Оно не должно быть детализировано. Его цель состоит в том, чтобы убедить читателя в том, что предприятие в данном вопросе действительно соответствует надлежащему элементу ИСО. При этом приводятся ссылки на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован.

Общее <Руководство> является исходным основополагающим документом для разработки частных (специальных) <Руководств по качеству> (СТП), инструкций, положений и методик, конкретизирующих состав и содержание требований по всем элементам СК (см. ниже).

В СТП приводятся описания элементов Системы Качества (с учетом выбранной модели СК) и применяемые процедуры по обеспечению установленных требований применительно к соответствующим стадиям жизненного цикла (<петли качества>) продукции или обеспечивающим функциональным областям деятельности.

Этот документ может быть составлен в соответствии со следующей схемой:

ЧТО: необходимые функции.

КТО: организация и ответственность организационных звеньев (сотрудников), полномочия, функции и роль каждого.

КАК: ссылка на рабочие инструкции, где разъясняется, как конкретно должны осуществляться те или иные действия.

С КЕМ: взаимодействие в ходе реализации функций.

Типичное частное Руководство по качеству обычно состоит из следующих разделов:

Назначение и область применения: почему, зачем и на какие участки распространяется, а также имеющиеся исключения;

Политика (или ссылка на политику): описание текущей политики (целей и стратегий) предприятия в данной области <петли качества>;

Задачи, методы и действия по выполнению требований элемента системы качества: необходимо показать достаточность и контролируемость усилий, предпринимаемых предприятием на данном этапе жизненного цикла продукции или в обеспечивающих функциональных областях;

Формальное распределение ответственности персонала (включая руководящий состав) за реализацию задач данного элемента СК, а также с кем осуществляется внутреннее и/или внешнее взаимодействие;

Регистрация данных о качестве (и влияющих на качество): какие данные необходимы в результате применения документа, в какой форме, где и как долго они сохраняются.

Ссылки на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован более подробно (или порядок их разработки).

Особое место в ряду документов занимают Программы Качества (ПК), которые создаются применительно к новым видам продукции или проектам (контрактам). Предполагается, что должен существовать отдельный стандарт предприятия (СТП), оговаривающий порядок разработки ПК, их структуры, методы реализации, методы контроля и оценки эффективности ПК, документирование их результатов, а также корректировки ПК (при необходимости). Содержат ссылки на СТП и рабочие инструкции.

К этому уровню также относятся документы, содержащие планы мероприятий по поддержанию Системы Качества и отдельных ее компонент (Планы внутреннего аудита, Планы мероприятий по совершенствованию СК, Планы пересмотра документов, Планы поверки измерительных приборов и т.п.)

В Инструкциях по шагам описано выполнение отдельных видов деятельности по производству, сборке, монтажу и контролю, применению инструментов, измерительного оборудования и т.д., а также как осуществляется сбор данных, как эти данные заносятся в формы, как они используются, какие контрольные инструменты должны быть использованы как эти данные заносятся в формы, как они используются, какие контрольные инструменты должны быть использованы, как интерпретировать данные и т. д.

В процессе входного, операционного и выходного контроля проводятся разнообразные испытания, результаты которых заносятся в соответствующие карты или журналы. Совокупность этих документов, подтверждает выполнение всех предписанных стандартами и технологией процедур, призванных обеспечить надлежащее качество. (На их основе может быть построен сводный документ, сопровождающий изделие при поставке - формуляр качества). Они позволяют проследить предысторию формирования качества изделия и могут использоваться на всех последующих стадиях ЖЦ, в частности, при диагностике неисправностей, ремонте, наладке и т.д., а также при итоговом статистическом анализе качества.

В Таблице 1 приведены сравнительные характеристики документов. Система электронных моделей Первая проблема, с которой сталкивается предприятие при попытке внедрить Систему Качества - это количество порождаемых процессом внедрения СК документов, которые необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии. То есть, при любом более менее существенном изменении в деятельности компании, эти документы должны отражать текущее, а не прошедшее положение дел. Взаимосвязанная актуализация большого количества бумажных документов является практически невыполнимой задачей. (Например, ни на одном предприятии мы не видели актуализованного пакета Должностных инструкций). Переход к электронным формам и архивам хранения документов, по нашему опыту, также не решает проблемы - нет никаких гарантий, что изменения одного документа не требует изменения других.

Поэтому в основе концепции БИГ и, соответственно, предлагаемой последовательности действий по постановке СК, лежит следующий подход: Надо создать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия и жизненного цикла продукции, которые и будут порождать требуемые документы.

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению (Рис. 4).

Значения показателей качества непосредственно зависят от уровня организации процессов в компании.

Но, если в ведущих компаниях сейчас все внимание сосредоточено на задаче их оптимизации, то большая часть еще не решила предыдущую - выстроить процессы в более или менее приемлемую систему, для чего, прежде всего, необходимо их формальное описание.

Только решив эту задачу и научившись получать необходимую информацию о продуктах (продукции) в ходе ее жизненного цикла, можно начать целенаправленное совершенствование качества с применением известных типовых технологий анализа и других инструментов СК (ФСА, FMEA, ФФА и т. п.).

Структура этой сети является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой. (Рис. 5).

Поэтому, прежде чем идти вперед, стоит иметь в виду, что в бизнес-моделировании построение процессных моделей является для компаний ВТОРЫМ этапом. А первой в иерархии моделей является, как правило, так называемая организационно-функциональная (матричная) модель.

Естественно, что с создание этой модели и начинается разработка бизнес-модели компании. То есть, начать разработку необходимо с идентификации и инвентаризации всех бизнес-процессов и контуров управления, которые на этом этапе выступают в свернутом виде - в виде простого перечисления (классификации) функций, поддерживаемых в компании (иначе, <функционала> компании). После чего в матричной модели необходимо закрепить зоны ответственности за выполняемые функции. (В терминологии процессного моделирования, бизнес-инжиниринга, эта операция называется <назначить владельцев процессов>). В основе технологии первого этапа, практически, лежат два инструмента моделирования:

Классификаторы представляют собой точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, преимущественно, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании.

Матричная проекция (Матрица) - этодва классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций - задать систему отношений между классификаторами бизнес - модели. (Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И, тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов) Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии, мы можем получать модель бизнеса той или иной степени точности.

Например, для построения организационно-функциональной модели применяется всего несколько классификаторов:

 

• Основные группы продуктов и услуг компании
• Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности
• Функции (=бизнес-процессы), поддерживаемые в компании
• Организационные звенья компании

 

В самых простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы. Зато классификатор функций, обычно, разбивают на 3 (См. также Рис. 1)

Основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.

Функции менеджмента - или функции управления предприятием.

Функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента. Надо также иметь в виду, что главной функцией Компании является предоставление продуктов и услуг. Поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей - ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.

Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться - важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев. После формирования всех базовых классификаторов производится их закрепление за оргзвеньями предприятия. Делается это с помощью описанных ранее матричных проекций. По - научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям. А на практике напоминает игру в крестики- нолики (Рис. 6)

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик (?) .

Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании (Рис. 7)

 состоит из вполне определенных этапов (Рис. 9)

 

Рис.8 и доступен для понимания и самостоятельного освоения. При создании таких моделей имеются, скорее, технологические сложности. Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличению степени детализации моделей! Вполне очевидно, что для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, но и специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.

Решение не заставило себя долго ждать.

В начале 90-х годов на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием - Orgware (программы организации деятельности). Такие программы уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем <комплексной автоматизации> (R3 компании SAP, BAAN, SOCAP).

С выходом на отечественный рынок решений БИГ-Мастер, в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.

Первое из таких решений (БИГ - Мастер 1.1) поддерживало только формирование агрегированной организационно функциональной модели (Рис. 9).

В дальнейшем пакет таких решений расширился, и сейчас они образуют семейство, достаточное для поддержания различных моделей компании, в том числе и на процессном уровне.

В качестве инструмента структурного анализа и проектирования процессов БИГ - Мастер поддерживает методологию IDEF0, которая в США является государственным стандартом.

После опубликования данного стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа процессов в промышленных и торговых системах, госструктурах и т.п. Более того, именно с широким применением IDEF связано возникновение основных идей BPR (реинжиниринга бизнес - процессов).

В настоящее время, на базе методологии IDEF0 подготовлен проект российского стандарта функционального моделирования. В основе нотации и методологии IDEF0 лежит графическая визуализация бизнес - процессов в виде блоков с различной функциональной ролью сторон (Рис. 10).  

Объектами преобразования для процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные (сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные. В IDEF0-диаграммах обозначения этих ресурсов располагаются на дугах графа. Как правило, одновременно описываются материальные потоки и связанные с ними информационные.Модели IDEF0 также имеют иерархическую структуру - то есть данный стандарт поддерживает принцип декомпозиции функциональных моделей. Однако, как мы уже говорили, переход к процессным моделям целесообразен только на определенном уровне иерархии - до этого более прозрачная картина деятельности предприятия достигается с помощью матричных моделей. Тогда последовательность построения полной модели компании может быть сведена к следующим этапам:

Матричное моделирование: определение функционала, базовых структур предприятия и зон ответственности (<кто - за что>). То есть, назначение владельцев процессов для тех элементов, модели которых требуют процессного описания.

Процессное описание (<кто - кому - что - как>), при котором производится развертывание функций в процессы, т.е. происходит добавление материальных и информационных потоков, разложение функций на более мелкие составляющие - вплоть до операций - и назначение исполнителей этих операций.

Возврат в матричную модель - втягивание операций с их исполнителями и построение полной модели ответственности (из которой могут быть выведены любые организационные отчеты-регламенты, вплоть до должностных инструкций). Вообще, наличие в БИГ - Мастере двух инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход объединения и связывания бизнес-функций по процессам - т.е. по их последовательностям, объединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для функций менеджмента). Матричный подход предполагает подробное системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей - в том числе реализации выбранной политики в области качества . Декомпозиция функциональных моделей в стандарте IDEF0 Документирование СК осуществляется путем генерации отчетов из вышеперечисленных моделей . (Рис. 11)  

Для получения документов уровня Руководства по качеству или Стандартов предприятия необходимо использовать отчеты из матричных моделей.Для получения документов <технологического> уровня используются отчеты из процессных моделей нижних уровней (Рис. 12)

В целом, набор моделей позволяет получить следующую информацию:

 

• Перечень и описание функций предприятия и системы качества;
• Критерии осуществления преобразовании в рамках выполняемых функции предприятия или системы качества (разрабатываются в формате IDEF0);
• Распределение ответственности высшего руководства предприятия;
• Закрепление функций за исполнителями;
• Перечень документов системы качества;
• Тексты документов системы качества;
• Использование (применение) документов системы качества;
• Шаблоны для сбора данных о качестве;

 

Карты процессов (разрабатываются в формате IDEF0). Некоторые выводы по разделу <Организационно-методическое обеспечение системы качества>

1. Совокупность документов, создаваемых в ходе разработки Системы Качества, представляет собой полное и глубокое описание деятельности предприятия и регламентов, которым необходимо следовать для правильного ее функционирования.

2. Вместо <ручного> создания обширной документации Системы Качества, целесообразно лишь создать точное описание бизнеса в электронной модели предприятия, что позволит сгенерировать основной пакет необходимых документов. При этом также снимается проблема поддержания актуальности содержимого документов, т.к. все изменения на предприятии проходят сквозь оперативное отражение в модели, после чего нужно только перепечатать соответствующий комплект документов.

3. Если произвести обобщающий анализ рекомендаций по всем 20 пунктам требований стандарта ИСО 9001, как наиболее полной модели системы качества (<Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании>), то можно отчетливо выделить базовые требования, предъявляемые предприятиям, внедряющим свою Систему Качества.

Такими базовыми требованиями являются:

 

• Наличие формализованного описания структурных единиц компании (Организационная структура);
• Формализованное описание состава поддерживаемых на предприятии функций и ответственности сотрудников за их реализацию (Организационно-функциональная структура);
• Наличие разработанных и поддерживаемых в рабочем состоянии документированных процедур, регламентирующих порядок реализации поддерживаемых функций (процессов) компании;
• Необходимость периодического пересмотра и протоколирования результатов анализа перечисленных выше описаний и процедур на предмет соответствия системы качества предприятия реальному положению дел.

 

 

4. Предложенные технологии бизнес-инжиниринга позволяют реализовать эти требования путем создания взаимосвязанной совокупности моделей. Другая составляющая Системы Качества - ее информационная поддержка. Одним из вариантов реализации этой информационной поддержки может быть использование так называемой интегрированной информационной среды (ИИС) предприятия. В рассмотренных выше электронных моделях, также входящих в ИИС, содержится информация о производственной среде предприятия: о производственной и управленческой структуре, о технологическом и вспомогательном оборудовании, о персонале, финансах и т.д. В числе этих данных находятся и данные, относящиеся к системе качества.

Наряду с этим в ИИС посредством специальных информационных объектов (ИО) должны отражаться все процессы жизненного цикла продукции, в том числе результаты операций по сбору, регистрации и обработке данных о качестве. При создании нового изделия и технологической подготовке его производства средствами конструкторских и технологических САПР (CAD/CAM) в ИИС создаются ИО, описывающие структуру изделия, его состав и все входящие компоненты: детали, подузлы, узлы, агрегаты, комплектующие, материалы и т.д. Каждый ИО обладает набором характеристик (атрибутов), описывающих свойства реального объекта, отображением которого является ИО. С точки зрения Системы Качества такими характеристиками являются технические требования и технические условия, которым должен удовлетворять реальный объект, карты контроля, инструкции и т.д.

Таким образом, современная система качества (СК) должна базироваться на информационной системе, поддерживающей автоматизированное документирование процессов обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции (изделия) и автоматизированное управление этими процессами и документацией.

Тогда СК становится неотъемлемой частью интегрированной автоматизированной системы управления (ИАСУ) предприятием, в связи с чем для создания, использования, анализа и реинжиниринга СК могут и должны в полной мере применяться технологии бизнес-инжиниринга (и в частности CALS-технологии).

Это означает, что информация, циркулирующая в СК, должна быть представлена в форматах, регламентированных CALS -стандартами и состоять из набора ИО, входящих в ИИС предприятия на базе систем PDM (особого класса компьютерных систем, предназначенных для управления данными об изделиях - продукции предприятий).

Назначение PDM - собрать всю информацию об изделии в интегрированной базе данных (БД) и обеспечить совместное использование этой информации в процессах проектирования, производства и эксплуатации На стадии конструкторской разработки появляется структура изделия, а также основные технические данные, которые ложатся в основу требований для контроля (Рис. 13) 

Возврат к списку