Контролируемая случайность как способ найти слабое звено в бизнес‑процессах
03.09.2023
Почти любой бизнес можно разложить на 4 компонента: производство, финансы, клиенты и сотрудники. О каждой проблеме в любой из этих сфер нужно сигнализировать, даже если кажется, что информация малозначительная. Как показывает практика, трудности часто возникают с получением таких сигналов именно от сотрудников. Разбираемся, как решить эту проблему.
Как взять случайность под контроль
Сотрудники часто сталкиваются с внутренними проблемами: долго грузится сервис или нужная кнопка находится в неудобном месте. Но делиться этой информацией они предпочитают не с аналитиками, а с коллегами — «товарищами по несчастью». И выбирают для этого безопасные места — кухни и рабочие чаты.
Чтобы не отдавать эту ценную информацию на откуп случаю, аналитику нужно специально оказываться в местах неформального общения сотрудников и внимательно слушать.
Чем больше таких мест, тем лучше: если выявить закономерности, поток сведений станет практически непрерывным. Вот что может для этого сделать аналитик:
- Работать рядом с сотрудниками, от которых может поступить информация. Выделять по 15 минут каждые 3 часа, чтобы послушать разговоры и найти нужный.
- Вступить в их общие рабочие чаты, читать переписки и отвечать на вопросы.
- Прислушиваться к разговорам в неформальных местах: на кухне, в коридорах или курилке.
- Вступить в специализированные сообщества и читать комментарии.
Любые сигналы нужно фиксировать и изучать. Если есть возможность, задавать сотруднику уточняющие вопросы. При этом ваши действия должны быть аккуратными и уместными, чтобы не нарушать личное пространство коллег.
Как и у любого другого, у этого способа есть свои недостатки:
❌ Большой поток информации. В первое время будет тяжело отделять зерна от плевел
❌ Засоряется инфополе. Например, в Телеграме появится много подписок.
Но есть решение — делать паузы. Например, использовать этот способ в течение недели, а остаток месяца заниматься плановыми задачами и не отвлекаться на поиск.
Как научить сотрудников сообщать о проблемах: личный опыт
Люди любят, когда их слушают. Если в ответ на свою жалобу сотрудник получает отказ без объяснения причин или видит, что обратная связь, которую он дал, уходит в пустоту, он внутренне закрывается.
Хуже того: сотрудник перестает верить в то, что перемены к лучшему в принципе возможны, тем более — по его инициативе. И продолжает молча «работать с тем, что есть», даже если процесс его не устраивает.
В результате сигналы от тех, кто может указать на проблемы и возможные зоны роста, попросту прекращаются.
Чтобы привить сотрудникам привычку сообщать о проблемах, нужно действовать системно:
- Регулярно просите делиться проблемами. Каждый раз напоминайте, как это сделать: через электронную почту, специальную анкету или личные сообщения.
- Искренне благодарите. Люди любят, когда их усилия ценят, а рассказать о чем-то — это усилие. Благодарите каждого, кто принес даже самую маленькую проблему. Вам это ничего не будет стоить, а человеку приятно. В следующий раз он придет без всякого напоминания.
- Делитесь процессом и результатом. Это покажет сотруднику, который принес проблему, что его услышали и вам не все равно. Даже если решение не будет реализовано, у человека не сложится впечатления, что его жалоба была бессмысленной.
Этот способ требует терпения. Будьте готовы к тому, что настройка процесса может занять время, и не ждите, что сообщения от сотрудников сразу польются рекой.
В моем случае источник информации — сотрудники техподдержки. Я приходил к ним в отдел и слушал, как и о чем они разговаривают с клиентами. После уточнял, о чем конкретно шла речь, почему они отвечали на вопросы собеседников именно так, а не иначе.
Поначалу я совершал ошибку, слишком абстрактно спрашивая, какие есть проблемы. Люди терялись: часто они сами не знают, что то, их фоново беспокоит, может быть проблемой. Поняв это, я стал задавать конкретные вопросы.
- Например, во время разговора с сотрудником техподдержки я описывал его рабочий процесс и спрашивал, чего не хватает, в какой момент возникают трудности.
Кроме того, я мониторил рабочие чаты, читал диалоги, отвечал на вопросы, просил сигнализировать мне о проблемах даже в выходные, но до понедельника сознательно не читал сообщения.
Я искренне благодарил каждого, кто принес информацию. Со временем ребята стали сами присылать потенциальные темы для исследований.
Я фиксировал и анализировал все сигналы. А после рассказывал сотрудникам, как поэтапно решить проблемы. Поначалу поступало много лишней информации, но за 1,5 месяца я научился ее обрабатывать и ранжировать.
В итоге благодаря этому способу из моей жизни ушли проблемы с поиском проблем. Конечно, бывают моменты, когда не получается ничего найти, но это ненадолго: идеи приходят ко мне сами — буквально своими ногами.
Люди — главный ресурс любой компании. Они не только решают текущие задачи, но и могут поделиться потребностями и болями — как своими, так и клиентскими. Не забывайте об этом, и у вас появится еще один рабочий инструмент, с помощью которого можно улучшать сервис и продукт.
А. Москвин
