Понравиться кандидату. На что обратить внимание при развитии HR-бренда и формировании корпоративной культуры

Сегодня на первый план выходит удержание персонала — такова стратегия 71% HR-специалистов на 2023 год, по данным TalentTech. Рассмотрим, какую ценность дают компании инвестиции в HR-бренд и корпоративную культуру и как с помощью системы адаптации снизить текучесть кадров.

Что нужно для создания сильного HR-бренда и развития корпоративной культуры

По словам операционного директора и директора по персоналу холдинга Ventra Лусине Абгарян, вопросы формирования HR-бренда и корпоративной культуры сегодня получили новое прочтение. Как показывают исследования компании, сотрудникам стали важны базовые вещи: стабильность работодателя и его бизнеса, собственные профессиональные задачи и проекты, гибкий график и возможность дистанционной работы. Для представителей ИТ-индустрии важно также качество продуктов и услуг компании, отношение руководителей к сотрудникам, забота об их физическом и ментальном здоровье. А корпоративные акции и программы мотивации персонала стали интересовать значительно меньше.

Только 20% компаний, согласно исследованию TalentTech (с апреля 2023 года называется «Поток»), не работает над HR-брендом и пока не планирует. Чаще всего это работодатели в малом бизнесе. Остальные делают упор на внутреннем HR-бренде, таких компаний более 50%, а на внешнем фокусируются 19%.

Агентство SidorinLab приводило такие составляющие HR-бренда: миссия и ценности, условия труда, корпоративная культура, стиль общения, наличие сайта, блога и социальных сетей, репутация компании на рынке.

Сегодня репутация работодателя важна как никогда, говорит совладелец кадрового агентства «Люди Дела» Елена Алеева. Она приводит факторы, которые помогают в формировании HR-бренда.

• Помощь в сложных ситуациях и забота о сотрудниках — развитие внутреннего сервиса. Это повышает приверженность и увеличивает продолжительность работы в компании. 

• Размещение в открытом доступе мнений сотрудников о работодателе. Искренние и честные отзывы, в которых отражены достижения компании и её работников, позитивно отразятся на восприятии кандидатов. 

• Сарафанное радио. Оно полезно, когда сотруднику настолько интересно работать, что он молчать об этом не может и рассказывает о событиях, достижениях, перспективах друзьям, знакомым, в соцсетях, каналах мессенджеров и т. д. Тогда окружение завидует и думает: «Я тоже хочу работать в этой компании». 

• Встречи кандидатов с действующими сотрудниками, которые отвечают на вопросы и рассказывают о том, как устроена жизнь в организации. Это помогает понять, подходит ли кандидату корпоративная культура, оценить потенциальных коллег и комфорт в общении.

Анна Мамонтова, руководитель отдела развития HR-бренда Ancor:

- Многие работодатели поняли, что работа над HR-брендом — это не только история про развлечения, квизы, корпоративную сувенирку, оптимизацию воронки подбора персонала и количество лидов. Это про важность поддержки: про корпоративных психологов, финансовые консультации, расширенные программы ДМС, «кафетерий льгот». Бренд работодателя должен быть направлен на построение долгосрочных и надёжных взаимных отношений.

Важной составляющей корпоративной культуры и внутренних коммуникаций стало регулярное общение руководства с персоналом, чтобы команда была в курсе происходящих изменений, могла получить ответы на волнующие её вопросы. Такой подход позволяет мотивировать работников, снять эмоциональное напряжение в коллективе, сплотить людей, повысить их лояльность.

Также работодателям пришлось пересмотреть отношение к удалёнке: теперь приходится работать с командами из разных концов земного шара. Компаниям нужно быть гибкими и учитывать это в своих предложениях сотрудникам и кандидатам — речь о графике, рабочих условиях и т. д. Пришедший в нашу жизнь гибридный формат работы должен и будет неизбежно совершенствоваться.

Какие преимущества даёт сильный HR-бренд: 

• сотрудники дорожат работой и трудятся более продуктивно;

• уменьшается текучесть кадров;

• увеличивается количество претендентов на вакансию;

• рекрутинг обходится дешевле;

• вакансии закрываются быстрее.

Как правильно организовать приём сотрудников на работу

В последнее время кандидаты стали гораздо быстрее принимать решение о выходе на новую работу, говорит Лусине Абгарян. Особенно если это «звёзды» с востребованными навыками (инженеры, ИТ-специалисты и т. д.).

Поэтому чтобы не упустить лучших кандидатов, по словам эксперта, необходимо:

• быстро давать обратную связь, после первого же интервью;

• сделать устный преоффер;

• вовлечь кандидата в возможную роль, представив его не только непосредственному руководителю, но и команде ближайших коллег, с которыми нужно будет работать;

• при найме ИТ-специалиста важно заинтересовать его продуктом или услугой, которые развивает компания. Большинство редких экспертов в этой сфере предпочтут независимый интересный проект за меньшие деньги стандартной роли в крупной компании с большим количеством бюрократических обязанностей;

• айтишникам также важна возможность удалённой работы и право вести собственные проекты (не закрывать ИП, например);

• инженерным кадрам работодатель сегодня должен предложить интересные условия релокации в место производства. Причём не только самому специалисту, но и членам его семьи.

Мария Дегтярёва, руководитель группы консультантов компании Ancor:

- Одним из самых важных факторов в работе с HiPo (high potential — сотрудниками с высоким потенциалом) остаётся не только сильный бренд работодателя, но и позитивный рекрутинговый бренд. Если люди уже имели положительный опыт взаимодействия с вами в прошлом, то они будут с большей вероятностью отвечать на ваши сообщения и звонки, а также прислушиваться к советам по карьерному росту.

Также значительное влияние оказывает присутствие компании в социальных сетях. Чем больше у вас подписчиков и интересного контента с приглашёнными экспертами, исследованиями и другой полезной информацией, тем шире ваша аудитория потенциальных и лояльных соискателей. Читатели будут сами делиться информацией о вас в соцсетях, увеличивая первичную воронку подбора персонала.

С каждым годом всё важнее становится и использование новых технологий, которые помогают автоматизировать рутинные процессы и экономить время. Например, есть компании, которые используют в работе чат-ботов, поскольку для некоторых типов вакансий и целых направлений рынок кандидатов очень конкурентный и требует максимально высокой скорости работы рекрутера на каждом этапе отбора.

Как решать вопросы адаптации сотрудников

Стоимость замены уволившегося работника может составлять от 20 до 200% его годового дохода, указывала директор по консалтингу, лидер практики «Работа с талантами» компании «Экопси Консалтинг» Анна Тимофеева (её цитировал журнал «Большие идеи»). Избежать таких расходов можно за счёт модели адаптации 6П, предложенной компанией. Она состоит из шести этапов.

1. Подготовка (с момента принятия предложения до оформления на работу). Она заключается в поддержании контакта с кандидатом и введении его в курс дела. Важно установить с ним тёплые отношения, познакомить с командой, подготовить его рабочее место, продумать первую встречу. Это снизит риск того, что сотрудник передумает в последний момент.

2. Первое впечатление (около недели с момента трудоустройства). Чтобы оно было позитивным, нужно обеспечить новичка необходимой информацией о положении дел в организации, рассказать о критериях успешного прохождения испытательного периода, предоставить необходимые для работы ресурсы, предложить наставника, ознакомить со сводом внутренних правил и т. д.

3. Проверка ожиданий (1,5 месяца). В этот период необходимо определить цели, рассказать об инструментах их достижения. По окончании периода нужно узнать мнение сотрудника, соответствует ли работа его ожиданиям, а также работодателю самому надо понять, насколько целям компании соответствует новичок.

4. Принятие решений (1,5—3 месяца). Если стороны подходят друг другу, то необходимо проанализировать результаты, дать рекомендации, рассказать о дальнейшем плане работы. А также познакомить новичка с преимуществами, которые появляются после успешного завершения испытательного срока (социальным пакетом, корпоративными программами и т. д.). 

5. Переход к автономии (3—6 месяцев и более). На этом этапе сотрудник становится самостоятельным, и руководство может увидеть, на что он на самом деле способен. Если он не готов взять ответственность и к его работе будет много нареканий, то компании придётся с ним расстаться. 

6. Полная интеграция (6—12 месяцев). В этот период новичок уже должен сам принимать большинство решений, не обращаясь к руководителю. HR-переключается на вопросы удержания и борьбу с выгоранием.

Ключевые HR-задачи во II половине 2022 года, % от опрошенных работодателей

Как помочь сотрудникам успеть за переменами в бизнесе

Сегодня очень актуальны вопросы обучения и переобучения, говорит Лусине Абгарян из Ventra. Это связано в том числе с тем, что большинство компаний переживают локализацию, объединение, трансформацию бизнесов, переходы на новые системы работы.

Чтобы упорядочить этот процесс, создаются рабочие группы, где сотрудники сами решают, каких знаний и навыков им не хватает для реализации новых и нестандартных задач, делают запросы на обучение либо ищут экспертизу внутри компании. Причём такие группы часто сами выбирают тестовые модели и реализуют пилоты. И как раз в этом процессе HR и руководство видит потенциал кадрового резерва, новых лидеров, способных брать на себя инициативу, ответственность и вести за собой коллег, которые им напрямую не подчиняются. Для многих такая работа может стать возможностью для карьерного роста.

Как работодатели поддерживают сотрудников, % от опрошенных

По словам Елены Алеевой, успешный перевод команды на новые рельсы зависит от используемых инструментов. В их число она рекомендует включить: 

• проектное управление;

• развитие навыка фасилитации (повышения эффективности группового обсуждения) как корпоративной компетенции;

• привлечение в проектные команды непрофильных специалистов, которым интересна тема проекта. Это позволит выявлять резерв способностей и талантов;

• к разработкам любых изменений привлекать специалистов из разных слоёв иерархической структуры компании, вплоть до обслуживающего персонала;

• развитие продуктового мышления, когда любое изменение — это новый внутренний продукт компании;

• внедрение «промоутеров» внутри организации, которые будут транслировать сослуживцам истинные изменения и их ценность, тем самым повышать принятие и заинтересованность в них.

Как привлекать молодых и перспективных

По данным Ancor, доля компаний, которые проводят программы стажировки, в 2023 году составляет 62%, что на 20 процентных пунктов меньше показателя 2021 года. Но при этом из организаций, сохранивших работу со стажёрами, 42% даже увеличили за последний год количество позиций для них. Особенно это актуально для крупных организаций, в штате которых свыше 1000 человек.

По словам Лусине Абагрян, многие компании возобновляют работу с выпускниками вузов, тогда как в период 2020—2022 годов стажёрские программы у многих были закрыты. Сейчас по её словам, они в основном направлены не на развитие молодых кадров, а на помощь бизнесу под конкретные проекты и задачи. Также это помогает получить «свежий взгляд» и «новые энергичные идеи» от людей без опыта работы.

Доля работодателей со стажёрскими программами

По словам менеджера по работе со студентами и молодыми специалистами Ancor Екатерины Сребродольской, у крупнейших компаний есть собственные системы управления талантами. Причём появляются узкоспециализированные программы стажировок, например, для аналитиков, дата-сайентистов, разработчиков и т. д. Некоторые запускают образовательные программы, совмещённые со стажировками не только по профильным направлениям, но и по другим дефицитным для них специальностям. Например, ИТ-компания может обучать не только айтишников, но и сейлз-специалистов, которые также очень востребованы.

Сейчас, по словам Екатерины Сребродольской, при работе с молодёжью надо обратить внимание на следующие аспекты.

• Поиск в телеграм-каналах (специализированных группах для студентов и начинающих специалистов или корпоративных комьюнити-компаний). Особенно эффективен такой поиск будет в сфере финтеха и ИТ.

• Привлечение молодёжи с помощью креативного контента, размещаемого на видеохостингах, например собственных реалити-шоу, где зрители в игровой форме наблюдают за сотрудниками компании, что позволяет погрузиться во внутреннюю кухню.

• Поколение зумеров (людей, родившихся после 1997 года) придаёт большое значение тому, чтобы ценности компании совпадали с их личностными приоритетами: участвует ли работодатель в социальных проектах, поддерживает ли тему экологии и т. д. Надо это транслировать молодой аудитории.

• Важно предоставить гибридный режим труда, так как молодые специалисты после опыта пандемии во многом ориентированы на онлайн, студентам же такой формат позволяет проще совмещать работу и обучение.

• Дать возможность заниматься интересными задачами — их предпочтут рутине, предлагаемой в крупной и престижной компании.

• Актуально искать и привлекать перспективные кадры через игровой формат: хакатоны, кейс-чемпионаты, бизнес-игры, конкурсы.
  
  

Увольнение работника: как правильно расставаться

По словам Елены Алеевой, экологично расстаться с сотрудниками можно, используя несколько подходов.

• Преподнести увольнение как возможность роста и развития в другой компании, подготовить «продающее» рекомендательное письмо, помочь составить резюме.

• Разработать и внедрить программу аутплейсмента (содействия в трудоустройстве).

• Привлечь коуча для построения стратегии карьеры на основе ценностей и вдохновляющих интересов, составления плана действий поиска и успешного прохождения собеседований.

• Возрастных сотрудников, носителей уникальных знаний и компетенций перевести в ранг наставников/экспертов с сохранением зарплаты.

Константин Витеев, ведущий консультант Ancor:

- Один из самых эффективных способов расстаться с сотрудником — аутплейсмент. Это позволяет легче справиться со стрессом из-за расторжения трудовых отношений и получить консультацию в поиске новой работы. В таких программах участвуют карьерные консультанты, которые помогут сориентироваться на рынке труда, спланировать дальнейший карьерный трек, оформить резюме и подготовиться к собеседованиям, коучи — повысить осознанность в опросах профессионального развития и наличия необходимых ресурсов для достижения желаемого результата. Для компании использование подобного инструмента значительно снижает репутационные, кадровые и финансовые риски.

Правила руководителя в вопросах HR

Важно, чтобы руководитель компании был немного эйчаром, тогда и ему, и команде легче принимать вызовы и проходить через изменения, повысить вовлечённость персонала в дела компании, говорит Лусине Абгарян. Она добавляет, что есть множество лидерских программ, которые в этом помогают.

С этим согласна Елена Алеева: отсутствие экспертизы приводит к серьёзным проблемам в бизнесе, например: раздутому штату, высокой текучести, короткому сроку работы сотрудников в компании и многому другому. «Оцифруйте эти особенности компании и увидите, какие колоссальные деньги утекают из компании», — указывает она.

У одного из клиентов агентства, производственной компании, на 500 сотрудников было 14 специалистов отдела персонала. При этом постоянно имелись открытые вакансии, текучесть составляла 42%. Руководитель (он же собственник) любил заниматься производственными процессами, но компетенции управления персоналом были слабо развиты. Сначала он уволил весь HR-отдел, кадровое делопроизводство передал на аутсорсинг, подбор персонала — в кадровое агентство. Трудоустроили около 30 специалистов разного уровня, из которых 18 человек уволились на испытательном сроке. Проблема состояла в том, что в компании не было системы адаптации и наставничества сотрудников. А на уровне топ-менеджмента была сильная конкуренция, в которой многим талантливым новичкам неинтересно работать. В итоге руководитель осознал, что источник проблем в низких компетенциях в управлении человеческим ресурсом у всего руководящего состава компании. Далее он решил повысить свою экспертизу, построить систему управления персоналом и обратился к HR-ментору, с которым осознал ценность и стоимость человеческого ресурса.

«Была проработана стратегия управления персоналом. В частности, вопросы адаптации. Для новых работников появилось наставничество: старшие коллеги вводили их в курс дела, были заинтересованы в скорейшей адаптации. Линейные руководители ежедневно давали обратную связь, обращая внимание на сильные стороны и возможные зоны роста», — продолжает Елена Алеева.

Такие же принципы были приняты и среди топ-менеджмента: вместо того, чтобы «выживать конкурентов», руководители подразделений стали сотрудничать. Эффективность кросс-функционального взаимодействия повысилась в разы. Бюджет на привлечение кандидатов был перераспределён на обучение, адаптацию и мероприятия для увеличения среднего срока работы в компании. Спустя два года удалось заметно снизить текучесть, теперь она составляет 8%.

Возврат к списку