Как победить текучесть кадров

Как победить текучесть кадров
Татьяна Бушта, менеджер по персоналу
Холдинга «Люди Дела»

Сегодня тема текучести кадров после длительного перерыва с советских времен снова представляет интерес для исследователей. Это явление присуще большинству предприятий, и каждая коммерческая организация рано или поздно сталкивается с ним. Однако многие руководители вообще не считают его проблемой, требующей системного решения. Работодатели не стараются удерживать персонал, считая, что легко найдут замену, а те, кто начинает осознавать, что частая смена сотрудников негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия, не знают, как с ней бороться. Кроме того, почти сформировалось мнение о том, что это - нормальное явление, не требующее каких-либо специальных действий.

 

То, что текучесть кадров бывает естественная и излишняя, общеизвестно. Считается, что естественная смена персонала полезна для организации. Излишняя же вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. По данным западных психологических исследований, она отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Проблема заключается еще и в том, что каждый уволенный уносит с собой личное представление о компании, формируя ее имидж успешности или неуспешности на рынке. Сегодня признаком преуспевающей компании, тем более крупной, является ее социальная ориентированность.

По большому счету, каждая компания имеет право самостоятельно определять приемлемый для себя уровень текучести кадров. Мнения специалистов по поводу того, какой уровень считать нормальным, очень разнятся.

В крупной компании при исследовании этой проблемы нельзя ограничиться вычислением некой средней величины коэффициента текучести кадров в целом по организации, она примерно такая же полезная величина, как «средняя температура по больнице», которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления «проблемных участков». Причины текучести кадров в них могут существенно различаться, и методы ее преодоления, естественно, должны применяться разные.

 

Стандартная норма 3-5% не применима, например, для такой категории специалистов, как менеджеры продаж, которые составляют едва ли не большую часть персонала многих фирм. Эти люди по природе своей более активны и склонны к риску, поэтому готовы довольно часто менять работу. Для этой категории персонала показатель нормы может достигать 20%. Для других категорий этот показатель также может отклоняться от 3 до 5%.

Особенно актуальна проблема смены персонала для консалтинговых компаний, где основная часть сотрудников - это высококвалифицированные специалисты, знающие себе цену и уверенные в собственных силах. Необходимо целенаправленное использование специально разработанной системы мер, чтобы удержать хороших специалистов.

Обычно указываются следующие причины текучести кадров:

? неконкурентоспособные ставки оплаты;

? несправедливая структура оплаты;

? нестабильные заработки;

? продолжительные или неудобные часы работы;

? плохие условия труда;

? деспотичное или неприятное руководство;

? проблемы с проездом до места работы;

? отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

? работа, в которой нет особой нужды;

? неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

? неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

? изменяющийся имидж организации;

? работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

? прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Частой причиной увольнения является неблаго-приятный социально-психологический климат в коллективе, нечестная конкуренция. При этом руководитель по разным причинам иногда сознательно поощряет такие отношения. Не менее часто сотрудники уходят, если их функции нечетко определены, не разграничены зоны ответственности. Создают состояние тревожности сотрудников и, как следствие, их желание уволиться постоянные изменения в структуре компании, в штатном расписании, в структуре оплаты труда. Но самой главной причиной является отсутствие единой продуманной системы управления персоналом, неграмотность в этой области руководителей различного уровня.

Для уменьшения уровня текучести кадров существует достаточно много способов. В зависимости от ситуации в компании эффективность и целесообразность использования каждого способа может меняться, но в любом случае применение их должно быть системным и основываться на результатах объективных исследований конкретных причин.

Структура компании и каждого подразделения должна быть построена исходя из стратегических целей и задач компании. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения должны быть четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника. Человеку нужно точно знать, что и для чего он должен делать.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников. Также для своевременной коррекции этой системы необходимо постоянно вести мониторинг изменения мотивации персонала.

Процедура подбора кадров должна включать оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре компании. Также очень важно учитывать совместимость потенциального сотрудника с уже работающими в подразделении.

Введение в должность даже самого опытного и идеально подходящего нового работника будет затруднено без специально разработанной системы адаптации персонала. Это может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.

Система оплаты труда должна быть по возможности простой и прозрачной, принципы ее расчета обязательно нужно разъяснить каждому сотруднику. Человек будет чувствовать себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.

Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную и обоснованную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Человеку нужно представлять свое будущее, и, претендуя на определенные должности, он обязан знать, что от него требуется, чтобы достичь желаемого.

Система дополнительного корпоративного обучения сотрудников полезна как работнику, так и руководству. При наличии такой системы обучения работодатель получает лояльного компании специалиста, знания которого формируются с учетом ее нужд, а специалист растет в профессиональном плане. Создание справедливой системы оценки деятельности сотрудников, включающей в себя как оперативную оценку, так и периодическое проведение аттестаций, даст людям возможность видеть результаты своей работы, оценить свои достижения.

Организация питания, бесплатной доставки сотрудников на работу служебным транспортом, медицинское обслуживание, другие дополнительные социальные льготы для персонала формируют привлекательный образ компании в глазах ее работников и позволяют привлечь в нее наиболее квалифицированные и перспективные кадры. Большинство людей стремится работать в стабильных и благополучных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках, поэтому каждый из руководителей компании не только на словах, но и на деле должен подчеркивать значимость каждого своего работника, внимательно относиться к проблемам своих подчиненных. Улучшение условий для персонала на самом деле напрямую не влияет на эффективность работы, скорее снижается уровень неудовлетворенности сотрудников и положительно влияет на имидж организации.

Само собой, имидж компании играет немаловажную роль в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов. Применение всего комплекса мер по работе с персоналом позволит компании быть конкурентоспособной на рынке работодателей. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня не только фирма выбирает себе сотрудников, но и кандидаты - фирму. Особенно это актуально для специалистов высокого уровня.

Но самое главное, о чем стоит помнить всем работодателям, то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании теперь в первую очередь определяет уровень ее персонала. Именно люди - это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.

Возврат к списку